ЛУЧШИЕ ЛИДЕРЫ ВЕДУТ ВПЕРЕД И РЕАГИРУЮТ НА ПРОИСХОДЯЩЕЕ!

ДЖОН МАКСВЕЛЛ: ЗАКОН ИНТУИЦИИ

Это произошло, когда мы жили в Сан-Диего, и сразу три человека конкурировали за место разыгрывающего полузащитника, выходящего в стартовом составе тамошней футбольной команды « Chargers ». Тим спросил, кто, по моему мнению, займет эту ключевую позицию, и я без секунды колебания сказал:
— Стэн Хамфрис.
— В самом деле? — переспросил Тим. — А я вот не думаю, что у него имеются хоть какие-нибудь шансы. Этот парень вовсе не так уж велик, да и говорят, что он не слишком этично ведет себя в тренажерном зале. К тому же он даже с виду не напоминает разыгрьивающего.
— Это не имеет значения, — сказал я. — Он просто лучше в качестве лидера. Понаблюдайте, как Стан действует на поле, и вы увидите, что он обладает способностью читать почти любую ситуацию, выбирать правильный вариант игры и успешно доводить его до конца, невзирая на трудности. Именно он и получит это место в составе.
И Стэн действительно получил указанное место. Он оказался настолько хорош, что смог в 1995 году довести довольно слабую команду Сан-Диего до суперкубка.
В футболе все профессиональные разьигрывающие имеют хорошие физические данные. Но не они являются определяющими в профессиональном спорте. Тем, что делает одного человека третьим по очереди на скамейке запасных, а другого приводит в Зал славы, является интуиция. Великим дано видеть то, чего не замечают остальные, вносить в свое поведение перемены и двигаться вперед прежде, чем другие вообще поймут, что произошло какое- то значимое событие.

 ИНФОРМИРОВАННАЯ ИНТУИЦИЯ
Несколько лет назад я узнал о том, каким образом учат думать разыгрывающих полузащитников, когда тренер Ларри Смит пригласил меня посетить университет Южной Калифорнии. Он попросил, чтобы незадолго до важной встречи я выступил перед футбольной командой в «Троянцы». Во время пребывания там мне также довелось посетить их класс наступательных акций. На обычных школьных досках, висевших на каждой стене, тренеры набрасывали любую мыслимую ситуацию, с которой их команда могла столкнуться по ходу матча, — в зависимости от соотношения числа спортсменов на данном участке поля, от наличия свободных коридоров и от размещения относительно кромок поля. И для каждой такой ситуации тренеры, основываясь на своем многолетнем опыте и интуитивном понимании игры, намечали конкретную схему действий и комбинацию, предназначенную для достижения успеха. В совокупности эти комбинации образовывали собой общий подход к игре и ту призму, через которую должны были смотреть на ситуацию и на свои действия их подопечные, чтобы победить. От трех разыгрывающих полузащитников команды требовалось запомнить каждую из указанных комбинаций. Вечером перед матчем я наблюдал, как молниеносно тренеры рисовали этим трем молодым людям на доске одну ситуацию за другой, тут же требуя от них определить правильный вариант действий.
Лидер должен читать ситуацию и инстиктивно знать, какой вариант действий надо выбрать.
После того как они закончили занятия, я заметил, что координатор наступательных действий направился к походной раскладушке, стоявшей в этом же классе, и спросил его:
— Разве вы не собираетесь поехать домой и немного поспать?
— Нет, — сказал он. - В пятницу я всегда провожу ночь здесь, чтобы удостовериться, что сам знаю все задуманные комбинации наизусть.
— Ага, но ведь они все у вас записаны, — сказал я. — Почему бы вам просто не воспользоваться этой бумагой?
— Не могу полагаться на это, — ответил он, — времени не хватает. Видите ли, едва колено игрока, владеющего мячом, коснется земли, я сразу должен знать, какую комбинацию разыгрывать после этого. И у меня не остается ни мгновения на принятие решения о том, что делать. Его работа и состояла в том, чтобы мгновенно пустить в ход интуицию всей тренерской бригады.

ЛИДЕРСТВО — ТАКОВА ИХ ПРИЗМА
Та разновидность информированной интуиции, которой обладают в день игры тренеры и разыгрывающие полузащитники, напоминает подход, демонстрируемый лидерами. Они видят все через призму лидерства, и в результате инстиктивно, почти автоматическм знают, что именно надо делать. Эту способность «читать-ситуацию-и-реагировать» можно наблюдать буквально у всех великих лидеров. Например, посмотрите на карьеру генерала армии США Х. Нормана Шварцкопфа. Раз за разом он отдавал команды, которых другие избегали, поскольку в результате своей исключительной лидерской интуиции и умения действовать генерал обладал способностью разбираться в ситуациях и изменить их к лучшему.
 
Шварцкопф в результате своей исключительной лидерской интуиции неоднократно проявлял способность изменять плохие ситуации к лучшему.
Лишь после того как Шварцкопф пробыл в армии семнадцать лет, ему наконец предоставили шанс командовать батальоном. Это произошло в декабре 1969 года, когда он вторично отправился во Вьетнам, имея звание подполковника. Подразделением, в котором никто не хотел становиться командиром, был первый батальон шестой пехотной бригады, называемый официально «первый из шестой». Но ввиду того что указанное подразделение имело просто ужасную репутацию, к нему прилепилось прозвище «худший из шестой». Подтверждением этой дурной славы был тот факт, что в момент принятия командования Шварцкопфу сказали, что его батальон совсем недавно провалился на ежегодном смотре. Он набрал жалкие шестнадцать баллов из ста возможных. У нового командира было только тридцать дней, чтобы привести своих людей в соответствующую форму.

ГЛЯДЯ ГЛАЗАМИ ЛИДЕРА
После церемонии смены командования Шварцкопф встретился с отбывающим в Америку прежним командиром, который сказал ему, вручая бутылку шотлаидского виски: «Это тебе. Она еще как понадобится. Ладно, надеюсь, что ты сумеешь добиться большего успеха, чем я. Я пробовал сделать все, что мог, но это паршивый батальон. Здесь паршивый моральный дух. На него возложены паршивые задачи. Желаю тебе удачи». И с этими словами он убыл.
Интуиция Шварцкопфа и без того подсказывала, что он столкнулся с кошмарной ситуацией, но действительность оказалась еще хуже, чем он ожидал. Его предшественник не знал о лидерстве самого важного. Этот человек никогда не рискнул покинуть безопасную зону базового лагеря, чтобы прроинспектировать свои войска. И результаты были ужасающими. В батальоне царил полный хаос. Офицеры проявляли абсолютное безразличие, самые элементарные армейские процедуры и меры безопасности не соблюдались, а солдаты гибли понапрасну. Отбывающий командир не ошибался: то был паршивый батальон с паршивым моральным духом. Но он не сказал главного: это была его вина. Если судить по описанию Шварцкопфа, становится очевидным, что предыдущий командир батальона совершенно не контролировал ситуацию и полностью подвел своих людей в качестве лидера. В течение нескольких последующих недель интуиция Шварцкопфа подсказывала ему необходимость раздавать нагоняи, и он стал действовать. Новый командир внедрил все обязательные военные процедуры, заново переучил всех военнослужащих, подтянул своих лидеров и придал действиям людей направленность и ощущение цели. Когда подошло время для тридцатидневного смотра, они набрали проходной балл. И его подчиненные начали думать про себя: «Ага, да мы же можем все сделать как, следует. Можем добиться успеха. Мы больше не “худшие из шестой”». В результате уменьшили потери, моральный дух укрепился и батальон начал эффективно выполнять порученные ему задачи. Лидерство Шварцкопфа оказалось настолько действенным, а благоприятный поворот таким наглядным, что всего через несколько месяцев после того как он принял командование, его батальон отобрали для осуществления более сложных задач — таких, с которыми могло справиться только дисциллинированное, хорошо управляемое подразделение с сильным моральным духом.

НОВЫЙ ВЫЗОВ СПОСОБНОСТЯМ К ЛИДЕРСТВУ
На одном из последующих этапов карьеры Шварцкопф получил возможность командовать бригадой. Снова он принимал пост, от которого отказывались другие потенциальные кандидаты, и опять становился наследником человека, который, по моему убеждению, был еще одним примером плохого лидера. На сей раз под его начало попала первая разведывательно-командная бригада девятой пехотной дивизии в Форт-Льюисе, но в народе ее называли «цирковой бригадой» — из-за тех методов, к которым прибегал предьщущий командир, управлял ею.
Лидерская интуиция Шварцкопфа подсказывала ему, что военнослужащие, которыми он командовал, были хорошо подготовлены. Подлинная проблема состояла в том, что все их приоритеты были неверны. Он немедленно собрал своих офицеров, установил новые приоритеты и поручил им заново обучить своих людей таким образом, чтобы вернуть их на правильный путь. Проводя в жизнь все указанные изменения, новый командир бригады ясно видел перед собой картину того, к чему он стремился. Шварцкопф хотел, чтобы его часть была готова к боевым действиям.
Люди нуждаются в такой цели, которая бы наэлектризовала их.
Дела начали улучщаться. Более слабый лидер мог бы опасаться слишком давить на своих подчиненных в то время, когда они только восстанавливали утраченную уверенность в себе, но интуиция Шварцкопфа говорила ему, что его люди нуждаются в такой цели, которая бы наэлектризовала их. И он нашел ее: это были маневры в пустыне, запланированные на следующее лето. Шварцкопф получил от своегоначальника разрешение, позволяющее военнослужащим первой бригады представлять в будущих учениях всю дивизию, и затем с головой окунулся в подготовку своих людей к выполнению этой непростой задачи. А когда на следующее лето подошло время маневров, три батальона Шварцкопфа выступили против тринадцати батальонов морской пехоты и выполнили свою миссию настолько успешно, что двухзвездный генерал (47), командовавший морскими пехотинцами, отказался разговаривать с Шварцкопфом, после того как учения закончились.

КАК МЫСЛЯТ ЛИДЕРЫ
Благодаря своей интуиции лидеры оценивают все через призму лидерства. Некоторые люди рождаются с хорошей лидерской интуицией. Другие должны упорно трудиться, чтобы развивать и оттачивать ее. Но каким бы способом ни возникал конечный результат, он представляет собой сочетание природных способностей и обретенньих навыков. Только такого рода информированная интуиция и позволяет решать проблемы лидерства. Лучшим способом описать эту своеобразную предрасположенность является способность лидеров воспринимать неосязаемые факторы, понимать их и работать с ними для достижения своих целей, относящихся к лидерству. Интуиция помогает лидерам «читать» многочисленные неосязаемые факторы, связанные с лидерством.

ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ ТЕКУЩУЮ СИТУАЦИЮ
При любых неожиданных обстоятельствах они улавливают детали, которые ускользают от внимания других. Например, когда я был старшим пастором церковного прихода Скайлайн в Сан-Диего, нередко случалось так, что мне требовалось уезжать, причем на довольно длительное время. Часто после десятидневного отсутствия я мог сразу сказать, что в приходе что-то произошло. Я просто чувствовал это. И обычно после того как я приблизительно час разговаривал с персоналом и получал общее впечатление о ситуации и подводных течениях, мне удавалось отследить случившееся и ликвидировать его вредные последствия.

ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ ТЕНДЕНЦИИ
Все, что случается вокруг нас, происходит в контексте более обширной картины. Лидеры обладают способностью абстрагироваться от происходящего в данный конкретный момент и видеть не только то, где находятся сейчас они сами и ведомьие ими люди, но и куда все они намереваются попасть в будущем. Настоящий лидер всегда в состоянии почуять ветер перемен.

ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ СВОИ РЕСУРСЫ
Основное различие между теми, кто добивается персонального успеха, и настоящими лидерами состоит в том, как они воспринимают наличные ресурсы. Преуспевающие индивидуалисты думают в терминах того, что они в состоянии сделать. Успешные лидеры, с другой стороны, видят каждую ситуацию в терминах доступных ресурсов: денег, сырья, технологии и, наконец, самого важного — людей. Они никогда не забывают, что их самый главный актив и достояние — это люди.
Лидеры, которые хотят добиться успеха, максимально используют во благо своей организации каждый актив и каждый ресурс, которыми они располагают.

ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ СВОИХ ЛЮДЕЙ
Президент Линдон Джонсон однажды заметил, что если вы заходите в комнату и не в состоянии сказать, кто здесь за вас и кто против вас, то вам не место в политике. Это утверждение также вполне применимо и к лидерству.

ЛИДЕРЫ УМЕЮТ ЧИТАТЬ САМИХ СЕБЯ
Наконец, у хороших лидеров развивается способность «читать» самих себя — свои силы, навыки и умения, слабости и текущее настроение. Они признают истинность того, что когда-то сказал Джеймс Рассел Лоуэлл:
«Не может свершить ничего великого тот, кто не до конца искренен, имея дело с самим собой».

Лидеры оценивают все через призму лидерства (продолжение следует)

По материалам рассылки "Как развить интуицию"